Apparemment sortis de nulle part, leur vêtements basiques, fins et aux multiples couleurs unies sont devenues un standard de le mode new-yorkaise.
http://nymag.com/fashion/features/65898/
Publié le 9 mai 2010
Ahmed n’est pas le supérieur. Il est conseiller de secteur, l’un des quelques 180 travailleurs qui gèrent les bureaux pendant la journée, le pliage et la vente. Il plie la plupart du temps, et il le fait pendant huit heures par jour, mais cela ne suffit pas à maintenir les clients, qui saisissent souvent pas seulement une paire de jeans, mais des piles entières. S’il pouvait en quelque sorte finir pliage, il serait entouré par trois murs complets de denim, dans 33 styles et des dizaines de couleurs, y compris dix nuances de bleu. Mais les clients continuent à acheter, et il y a toujours des choses à faire. Karmand Ahmed commence à plier des vêtements à huit du matin. Il travaille dans la mezzanine du troisième étage du magasin phare Uniqlo à Soho, juste au nord de Spring Street sur Broadway. Si ce magasin d’Uniqlo était un bateau – et, avec 37.000 mètres carré, il y ressemble – la mezzanine serait la poupe, la partie la plus importante du bateau, où tout peut être surveillé. Avec ses bannières LED de 22 pieds de hauteur, et un mur de marchandise tout aussi haut, c’est la pièce clef du magasin construite pour submerger tout le reste, avec une teinte d’abondance organisée.
“Il y a beaucoup de travail, tous les jours,” dit Ahmed en commençant son temps de travail. “Les clients, ils commencent à attendre à l’extérieur à 9h30 du matin. Beaucoup de gens d’autres magasins viennent ici avant d’aller travailler “.
A cinq heures ce vendredi matin, un camion-remorque a déposé 500 boîtes de nouveaux vêtements. Le denim est plié pour être prêt à l’expédition, et Ahmed doit prendre chaque élément et les plier d’une autre façon pour la présentation. L’entrejambe est replié et rentré, et les jambes sont pliées deux fois sur la longueur de sorte que le denim soit assez gros pour afficher facilement l’étiquette sur la jambe. Et puis les jeans doivent être décalés et tordus jusqu’à ce qu’ils forment des piles parfaites jusqu’au plafond. Ahmed est loin d’avoir fini, et en moins de deux heures, les clients vont commencer à inonder à travers les portes vitrées à l’avant, souvent à un rythme d’environ un toutes les deux secondes.
Un touriste italien a débarque dans Uniqlo la semaine dernière et a acheté plusieurs pulls à 89.50 $ en cachemire, en plusieurs couleurs, il pouvait à peine les prendre avec lui. Même le directeur de secteur a été surpris, bien qu’elle doive être habituée à l’appétit des acheteurs d’Uniqlo à présent. Il y a un banquier local qui achète ses chaussettes, sous-vêtements, et T-shirts qui de plus, revient chaque mois. Il a manifestement trouvé que l’achat de vêtements Uniqlo devient plus pratique que faire la lessive.
Il y a 950 magasins Uniqlo dans le monde entier, dont 136 situés au Japon, où Uniqlo fait du détail depuis les années 80. Mais au cours des cinq dernières années, la société a ouvert de nouveaux magasins dans des villes comme Londres, Paris, Moscou à quelques mois d’intervalle. (l’Uniqlo de Shanghai ouvre cette semaine.) Depuis la récession, la plupart des entreprises mondiales de vêtements ont posté des chiffres de ventes stagnantes (ou pire), mais les bases à faible coût de Uniqlo ont permis à la société mère, Fast Retailing, d’annoncer des chiffres étonnants. En 2009, pendant l’une des pires périodes de l’histoire de la vente au détail, Uniqlo a rapporté plus de 7 milliards $ des ventes de plus de 400 millions d’articles. Les ventes des magasins existants ont été en hausse de plus de 30 pour cent.
Le magasin Soho Uniqlo a ouvert en Novembre 2006 en tant que magasin le plus grand de l’entreprise. Environ 24.000 clients le visitent habituellement le samedi. Un jour, elle a vendu plus de 2000 exemplaires d’un seul style de vestes molletonnées. Le magasin de Soho est le magasin Uniqlo qui a remporté le plus grand succès dans le monde entier, mais cela va changer bientôt. Le mois dernier, en plus de signaler une hausse de revenu net de 55,7 pour cent, Uniqlo a confirmé qu’il avait signé un bail pour quinze ans de 300 millions $ pour construire un deuxième magasin américain au 666 Fifth Avenue. C’est le plus grand contrat de location-vente au détail jamais signé à New York.
Le magasin Fifth Avenue prendra la place de Brooks Brothers, qui occupait l’espace au rez de chaussée jusqu’à l’année dernière, puis se développera, avec la fusion de l’ancien espace de bureau dans les surfaces de vente. C’est un arrangement inhabituel, mais nécessaire pour donner à Uniqlo les 90.000 pieds carrés d’espace qu’il recherchait. (Il sera presque la taille des magasins Abercrombie & Fitch, H & M, et les magasins de la NBA combinés, situés à proximité.) Faith Hope Consolo, un courtier et spécialiste de détail chez Prudential Douglas Elliman, prévoit que les ventes d’Uniqlo vont tripler celles de l’emplacement de Soho. “La moyenne dans la région est de 5000 $ à 6000 $ en ventes par pied carré,” dit-elle. Ce serait ajouter jusqu’à environ 450 millions $ de ventes annuelles, d’un magasin, la vente de 19,50 $ chemises habillées.
Tadashi Yanai, le fondateur et propriétaire d’Uniqlo, est l’homme le plus riche au Japon, possédant plus de 9 milliards de $. Il a parlé ouvertement de son ambition de dépasser l’Espagne Inditex, propriétaire de Zara, comme le plus grand détaillant de vêtements du monde. À cette fin, Yanai est en train de construire une université Uniqlo à Tokyo, où il espère former 1500 nouveaux gérants de magasins en un an, qui seront déployées à travers le monde. Il a discuté de l’expansion par fusion, et presque réussi à acheter Barneys en 2007. L’année dernière, il a parlé de l’achat du Gap.
Yanai était en ville récemment pour accepter la récompense du Détaillant international de Année de la National Retail Federation, qui tenait son congrès annuel au Javits Center. Il était très demandé ce jour-là, surtout par la presse japonaise. “Il est le Warren Buffett japonais”, explique Shin Odake, COO Uniqlo USA “Il est à la télévision tout le temps.”
Alors que les équipes de caméraman japonais attendaient, Yanai m’a rencontré dans une salle de presse sans fenêtre. Il portait des lunettes épaisses et avait rasé ses cheveux grisonnants. Parlant avec un traducteur, il a promis plus de magasins américains “dès que possible”, à San Francisco et Los Angeles, et à nouveau à New York. Quand je demandais à propos de Yanai s’il comptait dépasser Zara, qui a cumulé environ 11 milliards de $ de chiffre d’affaires l’an dernier, il hocha la tête et dit: «Oui. En 2020, nous aimerions faire 50 milliards de $ de chiffre d’affaires, dont 10 milliards $ de bénéfice d’exploitation “.
Bien que l’annonce de plans d’expansion soit monnaie courante pour les PDG «visionnaires», les experts de l’industrie ne sont pas particulièrement sceptiques.
«Oui» dit l’analyste en actions Dairo Murata habitant au Japon et qui suit l’industrie de vente au détail pour la banque Crédit Suisse. “Il est réaliste. Nous sommes entrés dans l’ère Uniqlo “.
Uniqlo est une société qui prescrit, assemble, et analyse chaque action entreprise par chaque employé, de la technique de pliage de Ahmed à la façon dont les conseillers remettent les cartes de crédit à la clientèle (style japonais, avec les deux mains et un regard chaleureux). Dans une certaine mesure, les sciences de gestion sont des éléments communs à toute société internationale, mais l’obsession de Uniqlo est plus comme une version turbocompressée du kaizen, le concept japonais qui se traduit grossièrement comme la recherche permanente de la perfection. (Kaizen est souvent invoquée dans les écoles de commerce en décrivant Toyota, quoique non récemment.) Uniqlo a une structure hiérarchique relativement horizontale et encourage les employés à suggérer des idées pour améliorer la productivité. L’expérimentation, cependant, doit passer par les canaux appropriés. Il y a une affiche dans le bureau de chaque gestionnaire Uniqlo décrivant les “Dix responsabilités”, par exemple la 8ème dit qu’«En tant que directeur de magasin, il faut toujours suivre la direction de l’entreprise. Ne pas travailler à sa propre manière”.
Chaque matin, à neuf heures, les employés du magasin de Soho pratique un exercice habituel chez Uniqlo, faire ce qu’ils appellent «des comportements», ou retenir la façon dont ils apprennent à interagir avec les acheteurs. Le directeur général Kristi Brink supervise les réunions. Avant d’arriver à Uniqlo, Brink avait dirigé à Home Depot et à l’Autorité des Sports. «Toutes les entreprises ont des règles et des guides», dit-elle. “Mais Uniqlo est sur un tout autre plan. Il y a seulement un sentiment d’urgence au sujet de tout dans cet endroit “.
Ce matin, 30 «conseillers» (comme Uniqlo appelle ses employés qui aident les clients) se situent au bas de l’escalier menant à l’étage inférieur, ordinateurs portables ouverts et stylos portés en équilibre. Chacun est chargé de transporter un ordinateur portable, à tout moment et d’écrire tout ce que le gestionnaire leur dit. Un gestionnaire nommé Jose Campos commence la réunion par haranguer la foule avec des défis, les exhortant à garder le magasin de New York Uniqlo n°1 dans l’entreprise (“Paris, n ° 2, s’améliore, se rapproche!”); de faire les meilleurs transactions possible (“S’il pleut, offrez-leur un parapluie”); et de garder les clients présents.
Dans l’entreprise, Uniqlo est exceptionnellement transparent, informant chaque employé exactement du nombre d’affaires que le magasin fait sur un jour donné, et dans chaque département, au nombre de jeans vendus. Le tableau de chiffres de vente de 2m de long est affiché dans la salle de pause des employés. Campos annonce que, hier, les ventes ont augmenté de 70 pour cent par rapport à ce qu’ils étaient l’année dernière sur ce même jour. (Uniqlo ne partagerait pas les chiffres de vente, mais une bonne journée peut facilement dépasser 200 000 $.).
«D’accord», dit Campos, “Passons à nos partenaires et parlons des six phrases types.”
Chaque jour, dans chaque Uniqlo du monde entier, on entend les conseillers de clientèle répéter ce que l’on appelle «les six phrases types”, qu’ils sont censés utiliser dans le magasin. Les conseillers se rassemblent et répétent après Campos:
“Bonjour, mon nom est Uniqlo, comment allez-vous aujourd’hui?”
“Avez-vous trouvé tout ce que vous cherchiez?”
“Dites-moi si vous avez besoin de quoi que ce soit. Mon nom est Uniqlo. ”
“Avez-vous trouvé ce que vous recherchiez ?” “Merci d’avoir attendu.”
“Au revoir, nous espérons vous revoir bientôt.”
Chaque client devrait entendre au moins quatre de ces phrases (bien sûr, avec les noms des conseillers) durant leur excursion shopping. La deuxième et la cinquième sont répétées parce qu’ils sont tenus à deux endroits, dans le magasin, et à la caisse.
Après cet échauffement, les conseillers rangent leurs carnets et se rejoignent à l’étage pour s’offrir une salve d’applaudissements.
À 09:45, la musique commence, diffusée par une société appelée Activaire, qui dessert aussi les magasins au Royaume-Uni et la France. Ils offrent une “palette musicale mondiale” destinée à être familière, optimiste, et vaguement internationale.
A dix heures, les portes s’ouvrent, et les clients commencent l’assaut. Quant à Ahmed, il n’a même pas le temps d’en attraper une que déjà les acheteurs prennent les paires de jeans bas en masse et les emmènent en cabine d’essayage. Il continue donc le pliage.
Pour beaucoup de Japonais, le succès de Uniqlo à l’étranger est un peu un casse-tête. La plupart des magasins japonais sont de petits magasins dans les centres commerciaux ou les points de vente routiers. La marque a atteint un pic autour de 2000, lorsque son ubiquité a commencé à devenir un objet de dérision. «Ils étaient unisexes, en banlieue, et partout,» dit Murata. “Dans les années 2000, lorsque la toison était chaude, ils ont vendu 26 millions d’entre eux en un an. La population du Japon est à seulement 120 millions. Les gens ont commencé à les appeler «Unibore”.
Uniqlo fait ses premières tentatives d’expansion à l’étranger en 2001, l’ouverture de 21 magasins en Angleterre et, plus tard, trois aux États-Unis La majorité des magasins anglais étaient seulement de petites vitrines dans les banlieues, et les trois magasins américains ouverts dans les centres commerciaux dans le New Jersey. Dans les cinq ans, Uniqlo avait fermé beaucoup d’entre eux, y compris les trois dans le New Jersey. “Ils ne fonctionnent tout simplement pas», explique Shin Odake.
Yanai, bien que clairement obsédé par le contrôle, est également un gestionnaire profondément pragmatique, et fasciné par l’échec. (Son autobiographie est appelé une victoire, neuf défaites) En 2005, il a annoncé un renversement de la stratégie d’expansion internationale: Les magasins de banlieue au Japon resteraient, mais la croissance à l’étranger serait axée dans les magasins qui apparaissent dans les grandes villes de chaque continent. Yanai a embauché une équipe créative ayant pour mission de rebaptiser l’entreprise à l’étranger, y compris Kashiwa Sato de Samurai, Masamichi Katayama de Wonderwall, et Markus Kiersztan de MP Creative. La relance de Uniqlo commencerait avec le magasin de New York.
Uniqlo fonctionne rapidement, et la transformation fut étonnamment rapide. “Dans une société normale», dit Odake, “vous voulez passer beaucoup de temps et d’argent à étudier comment serait tout le travail.” Mais Uniqlo a conçu et construit le magasin de Soho, en environ huit mois, avec 150 travailleurs, des durées de travail de douze heures, sept jours par semaine. Contrairement à de nombreux fleurons du détail, la boutique est volontairement non-référentielle. Il ne ressemble pas à la fantaisie des magasins Hollister de Californie, ou de Ralph Lauren, de Waspworlds un peu partout. “Uniqlo est la marque qui se passe dans un espace inexistant», dit Kiersztan. “Il est une boîte blanche, toujours sur un fond blanc. Il est pas une marque de style de vie.” Le drame de la boutique, par conséquent, viendrait de l’immense sentiment de plénitude.
Alors qu’il travaillait sur la conception, Katayama a concentré ses pensées sur un poster à partir d’une photo qu’il avait trouvé un magasin à Londres qui avait recouvert un bâtiment de cinq étages avec des imperméables. Et le magasin Soho Uniqlo est une extrapolation étonnamment littérale de cette affiche: Le magasin est tapissé avec des milliers d’articles Uniqlo sol au plafond empilés, disposés dans un arc en ciel de couleurs. “Beaucoup d’entre elles sont un peu une illusion», dit Kiersztan. “Quand vous pensez à empiler des pulls en cachemire, peut-être vous avez 65 couleurs, mais vous faire ressembler vous avez un millier en répétant piles. Ou quand vous marchez dans, il ya l’affichage-nous verre appelons le ‘tank’-de poissons 36 mannequins de filature, de donner au consommateur l’impression qu’il ya beaucoup à être trouvé. “Quand les directeurs de magasin ont remarqué que les tours de jeans fléchissent au sommet, des mannequins cartonnées ont été insérés sur les plus hauts rangs.”
Peu de temps après l’ouverture du magasin de Soho, la gestion a remarqué une anomalie dans les statistiques de ventes qui a incité à une autre correction : Les styles de vêtements Uniqlo conçus pour l’Amérique ne se vendaient pas. Uniqlo ne fait pas de recherche de marché, donc à la place ils ont commencé à expédier de plus petites tailles, japonais, et quand ces éléments ont commencé à bouger, ils redimensionnée les ordres américains. Uniqlo avait trébuché sur un marché mal desservi: le consommateur urbain standard.
Vous ne pouvez pas marcher dans Gap, ou même J.Crew nouvellement hipsterisé, et vous trouverez une large sélection de jeans skinny. En effet, à l’exception notable des American Apparel, la plupart des détaillants américains ont conçu leurs petites, moyennes et grandes tailles à rapprocher les physiques (et les goûts) de la population américaine en général. La plupart de ces clients ne veulent pas que leurs standards soient fixés.Ce que Uniqlo a découvert, cependant, est qu’il ya beaucoup de gens qui le font, surtout à New York. “Les gens essayaient d’obtenir ce genre de look centre-ville, mais ne sont pas entièrement satisfaits», déclare Mark-Evan Blackman, président du département de design Menswear au FIT «Essentiellement ce client a traversé la rue habillé de vêtements Uniqlo.”
Certains observateurs sont sceptiques sur le fait que Yanai sera en mesure d’élargir Uniqlo indéfiniment dans son modèle de mégastore urbaine. «Important fleuron de leur travail pour New York et Los Angeles,” dit Janet Kloppenburg, un analyste indépendant qui couvre le secteur de la vente au détail. “Mais il n’y a aucun moyen pour Uniqlo de trouver 760 endroits aux États-Unis pour mettre des magasins comme ça. À un certain moment ils vont avoir à se placer dans les centres commerciaux. “La question est alors de savoir si le succès de New York Uniqlo aura amélioré la position de l’entreprise avec un client qui avait rejeté une fois avant.
Uniqlo embauche régulièrement pour son magasin de Soho et sera bientôt complet pour la Cinquième Avenue, et il effectue donc trois entrevues de groupe par semaine. En trois heures, ce vendredi, dix-sept nouveaux employés potentiels ont assemblé sur la mezzanine. Gestionnaire du service client, Jennifer les emmène jusqu’à la salle de formation, où les nouvelles recrues sont évaluées. Il y a un tableau sur le mur détaillant ce qu’une nouvelle location devrait savoir, quand il devrait le savoir, et en combien de temps il lui faudra l’apprendre. La première compétence est le fonctionnement du badge à leur nom, qui doit être maîtrisé en cinq minutes. La liste de contrôle passe par un ajustement des vis, la formation de mise en bagages, et les procédures d’ouverture. Il y a une télévision pour montrer des vidéos sur les comportements et le pliage technique.
Tous les nouveaux employés, ceux même expérimentés, ont besoin de formation. Colleen Fagan est un “gestionnaire visuelle” qui a travaillé dans de petites boutiques avant de venir à Uniqlo. Même si elle a passé des années à présenter des vêtements, dit-elle, “je suis assez tout appris sur le moment où je suis arrivé ici.”
Le pliage, qu’Uniqlo traite comme si elle était une discipline scientifique, avec des règles spécifiques, se traduit par les meilleures pratiques, et les temps prescrits pour l’achèvement. Les employés de la plupart des magasins de détail plient avec l’aide d’une carte de plastique, mais les employés Uniqlo apprennent la technique du «pli du corps” et devraient pouvoir plier six chemises en une minute. Le personnel se doit de pratiquer cela sur leur propre vêtement, après le travail, jusqu’à ce qu’ils obtiennent le niveau suffisant.
Ils sont testés régulièrement.
Une affiche dans le bureau de chaque gestionnaire dit, “Suivre TOUJOURS LA DIRECTION DE LA SOCIETE. NE PAS TRAVAILLER à votre façon. ”
L’encaissement est un art chronométré à Uniqlo, lui aussi; les conseillers doivent remplir chaque transaction en moins de 60 secondes. L’autre semaine, après le travail, Lauren Venatucci, une gestionnaire dans le département des femmes, a organisé un concours de cash-out. Les conseillers ont participé à plier les vêtements tout en déployant correctement les six phrases types. Le prix était un iPod, et le gagnant a établi un record à 40 secondes.
“Vous avez à sourire aussi,” dit Venatucci. “Nous disons aux conseillers qu’ils doivent sourire jusqu’à ce qu’ils se sentent fous.”
Retour dans la salle de formation, Jennifer Case mène les perspectives à travers un premier coup d’oeil, puis choisit huit personnes pour le prochain tour. Brink passe alors à quelques minutes d’entrevue chacun.
“Vous ne devez pas le faire plus,” dit-elle plus tard. “Vous pouvez juste leur expliquer par la façon dont ils sont assis, comment ils réagissent.”
Beaucoup de propositions sont des arts visuels. Un candidat à cheveux long a étudié Uniqlo à l’école d’art. Une autre conception graphique étudié pendant deux ans. Un troisième est un photographe et veut être un directeur créatif sur les pousses de la mode. Elle travaille actuellement pour American Apparel.
«Comment ça va ?», Demande Brink.
“Pas génial. Mon manager a eu 21 ans cinq jours avant moi”.
Un demandeur, Brink, parle du travail à Hollister. Celui de Strawberry. Ils sont tous un peu obsédé par Uniqlo. Après que des personnes interrogées aient répondu, Case confie, «Nous recevons une tonne de gens de Gap, Forever 21 et Hollister.”
Uniqlo n’est pas la seule boutique de vêtements étrangers de détail à exploser de New York. À quelques centaines de mètres de la boutique Uniqlo à Broadway il y a trois vitrines distinctes pour le H & M de la Suède, ainsi que les détaillants espagnols Zara, Mango et Desigual, et les marques anglaises Topshop et AllSaints (ouverture prévue ce mois-ci). Toutes ces marques vendent ce que les analystes appellent «la mode des masses.” Construit sur les chaînes d’approvisionnement presque instantanée, les magasins offrent le look du moment, souvent volés juste à côté de la piste, et pour seulement quelques centimes. Un gestionnaire au Zara de Broadway, par exemple, peut expliquer à ses supérieurs que les clients veulent des blouses de paysans militaires, et quinze jours plus tard, ils seront dans le magasin. Le client moyen Zara ne prévoit pas de porter ce qu’elle achète plus de dix fois.
Les clients d’Uniqlo portent leurs vêtements jusqu’à ce qu’ils usent. En ce sens, l’entreprise est dans la même logique que des fournisseurs low-cost comme Old Navy. «Ils sont dans le secteur des bases», dit Mickey Drexler, qui dirigeait Gap à son apogée et a dirigé J.Crew pendant une période de cinq ans importantes avant qu’on la reprenne. “Et ils le font beaucoup mieux que quelqu’un d’autre peut. Je connais Tadashi, et je l’ai regardé énoncé ouvertement qu’il fallait apprendre des entreprises américaines. Maintenant, Uniqlo a un grand morceau de l’immobilier, et ils sont les meilleurs vendeurs de produits bon marché”.
En dépit de ses étiquettes à prix bas, cependant, Uniqlo ne tombe pas parfaitement dans la catégorie des discounters. Comme les marques de mode à masse, il offre un produit à faible coût qui partage qualité et détail haut de gamme. “Uniqlo est un peu différent,” dit Luca Solca, qui couvre le secteur détail pour Bernstein Research. “Et ce qui est différent chez Uniqlo est qu’ils ont choisi le tissu, plutôt que la mode, comme la zone où ils veulent exceller.”
Uniqlo a seize Takumi, ou “maîtres” du textile, dans le personnel, aucun avec l’expérience de moins de vingt ans. Ils se spécialisent dans des domaines comme la teinture ou la couture, et travaillent avec plus de 70 usines, principalement en Chine. Un ordre typique sera autour d’un million d’unités de denim, laine, cachemire ou autres. La société augmente encore son pouvoir d’achat en offrant une petite sélection de tissus, à travers une sélection plus limitée de vêtements de styles, que la plupart des autres détaillants.
Uniqlo déguise la variété limitée de produits, il le fait en les offrant dans presque toutes les couleurs imaginables. Il y a, par exemple, 80 couleurs de polos actuellement disponibles sur le plancher. La plupart de ces couleurs ne changent pas beaucoup-des dizaines de couleurs de pulls en cachemire disponibles dans la boutique de New York, l’hiver dernier, les meilleurs ventes étaient en noir et blanc, mais le large spectre sert de tromperie utile. (La même chose est vraie avec les T-shirts: Uniqlo compte actuellement plus d’une centaine de différents modèles de t-shirt à vendre à Soho).
«Nous avons beaucoup moins de styles», dit Odake, “surtout quand vous nous comparez avec des entreprises comme H & M ou Topshop ou Zara. Voilà le secret de la raison pour laquelle nous pouvons obtenir une meilleure qualité. Nous essayons de consolider le tissu que l’on achète autant que possible. Les ventes d’H & M sont plus importantes, mais nous avons de plus grosses commandes. Nous possédons d’énormes quantités, et ainsi nous avons le pouvoir de négociation “.
Le jean premium Uniqlo, par exemple, est fabriqué au Japon sous forme denim, une méthode qui utilise un fil continu et laisse une extrémité rouge sur l’échantillon. (c’est surtout une chose de passionné, mais les connaisseurs aiment montrer lisière denim en tournant leurs poignets.) Uniqlo approvisionne en lisière de Kaihara, un moulin de 100 ans à Hiroshima qui fait du denim pour plus d’une douzaine de détaillants, y compris Levis, Gap et J. Crew, ainsi que des marques spécialisées comme Citizens of Humanity et 7 For All Mankind. Il ya actuellement une paire de Levi lisière est fait pour J. Crew vente pour 150 $. Jean lisière de Gap est de 88 $. Uniqlo est de 59,50 $.
Peut-être la plus grosse vente de l’hiver dernier d’Uniqlo, la ligne Heattech de sous-vêtements longs, développée en partenariat avec Toray Industries, une société de produits chimiques au Japon. Les hauts et les bas commencent à 10,50 $, et ils ont vendu plus de 40 millions d’entre eux. Uniqlo Heattech ressemble à une entreprise industrielle, dit Odake. La société a contracté Toray pour concevoir un nouveau tissu, en utilisant des protéines de lait pour plus de douceur et pour créer des poches d’air avec des brins de tissu en forme d’étoile pour conserver la chaleur. Uniqlo a exploité une usine Toray pendant un an et vendu autant d’unités que Toray dans une autre usine.
En mars dernier, Uniqlo a attiré le créateur de mode allemand Jil Sander, célèbre pour son look minimaliste et un prix maximaliste, à la retraite. Au début, cela semblait représenter un mouvement dans la mode de masse, où les collections spéciales par des designers célèbres sont maintenant un des piliers de l’entreprise. Mais le style de Sander a toujours été anti-style: ses vêtements se fondent dans le réductionnisme d’études de haute qualité, et qu’ils portent depuis des années. Sa première collection pour Uniqlo, marqué avec le surnom discret + J, inclus 50 kakis plat, un trench-coat 150 $, et 40$ pour des chemises Oxford avec la signature petit col de Sander. Les articles avaient peut-être juste un peu plus de style que les grandes lignes Uniqlo, avec une prise de mesure sur le pantalon et une matière légèrement meilleure dans le manteau, mais l’aspect le plus frappant de la collaboration était sa similitude avec la marque Uniqlo. Les vêtements étaient clairs, bien construits, et pas chers.
Uniqlo a construit un magasin dans un autre magasin au sein de la collection + J avec des cordes de velours installés comme une mesure de contrôle de foule. Quiconque est familier avec le cirque qui entouraient les créations de Stella McCartney et de Karl Lagerfeld pour H&M auraient pu prévoir ce qui allait suivre: Une queue de Broadway à Prince Street, les clients attendent plus de 90 minutes pour se rendre dans le magasin. C’était une année spéciale, et décidément, si accidentellement, très New Yorkaise, et une véritable juxtaposition : une stratégie de marketing construit autour de l’anticipation et de la rareté exécutée par une marque connue pour son approvisionnement illimité. Après quelques semaines, cependant, il est devenu clair que J + ne devait pas être un exercice en exclusivité. Certains articles étaient vendus, mais la plupart étaient encore disponibles 90 jours plus tard, lorsque la deuxième collection est arrivée.
Au lieu de cela, la collection + J semble avoir été un tremplin d’essai pour quelque chose de plus grand. “En concevant la ligne + J, je développe quelque chose comme le plan pour l’avenir du style de Uniqlo,” dit Sander. «C’est ma vision de créer des uniformes pour l’avenir : Vêtements purs sophistiqués qui fonctionnent comme un langage commun pour la communauté mondiale” Le mois dernier, Uniqlo a annoncé que Sander serait le concepteur pour la compagnie indéfiniment.
A quatre heures le vendredi, les ventes sont extrêmement nombreuses. Il y a deux armoires vides dans la porte d’entrée, dont une où des cintres se balancent tout seuls. Les clients grouillent autour d’une table de denims pastels qui a été mélangées sous forme d’un arc en ciel. Un peu plus loin, Brink et Campos passent devant une autre étagère vide. Il est censé être rempli de gilets en coton poussés à 19,50$, une gile large et léger pour les femmes, mais il y en a juste un sur la gauche.
“Je vous ai dit que tout cela partirait», dit Brink. “Et ils sont partis.”
Au deuxième étage, il y a une quinzaine d’hommes qui attendent en ligne pour le salon d’essayage. Campos rejoint la directrice adjointe Deborah Ulloa et ils commencer à changer les piles minces de chemises délavées version vintage oxford autour, essayant de faire paraître les tables un peu plus remplies. Les chemises coûtent habituellement 29,50 $, mais cette semaine, elles sont à 19,50 $, assis sous un panneau qui dit “promotion”.
“A ce stade,” dit Campos, “cette disposition est mauvaise.”
Il arrange l’entrepôt, demandant à quelqu’un derrière lui de pousser des chemises sur le sol. Les posant sur une étagère à proximité, il prend deux paires de pantalon chino blancs.
“Regardez ça,” dit-il. “Il n’y a rien ici. Nous avons besoin de plus, mais nous ne pouvons pas l’obtenir. Je dois parler aux gars dans le magasin.” Il se dirige à travers une des portes derrière la caisse.
Un homme aux cheveux gris se trouve dans l’allée. Il a un velours vert foncé et une veste Barbour bleu. On dirait qu’il est à la chasse à caille, mais ici, il se fond dans l’univers Uniqlo. Il y a beaucoup de messieurs comme lui qui errent dans le magasin. Il a un sac Uniqlo dans ses mains, et il essaie de le plier.
“Voulez-vous que je prenne cela pour vous?» demande Ulloa.
“Oh, non,” dit l’homme, un peu penaud. «Je ne veux que ce sac.” Il se précipite avec son prix.
«Nous voyons cela tout le temps», dit Ulloa. «Parfois, les gens viennent et demandent juste une paire de sacs.”
Juste au-desssus, sur la mezzanine, Ahmed est toujours là à déballer et plier des jeans. Il y a maintenant un grand espace ouvert où les jeans slim droits UJ sont censés être. Il plie depuis huit heures, et il est loin d’en avoir terminé.
Par Bryant Urstadt